Недостаточно засиживаться на работе допоздна и рвать на себе волосы для того, чтобы показать свою эффективность как руководителя. Несмотря на то, что человек может иметь все необходимые для достижения результата навыки, результата может так и не быть! Почему, спросите вы?
Все просто – отсутствие навыков ситуационного лидерства. Руководитель может иметь очень суженный взгляд на ситуацию и как следствие перекладывать все это на свой, привычный, удобный ему стиль управления. Отсутствие профессиональной гибкости не дает работать эффективно, нужен другой, гибкий стиль управления.
Понятие – ситуационное лидерство
Само понятие – ситуационное лидерство можно сравнить с понятием – адаптация. Впервые теория ситуативного менеджмента, была представлена миру двумя известными учеными: профессором Полом Херси и экспертом в менеджменте Кенном Бланшардом в 60-х годах. Способность руководителя быстро адаптироваться под возникшую ситуацию и генерация правильных своевременных решений – является ничем иным как ситуационным руководством. Каждая ситуация вызывает конфликт или синергию трех вещей:
- Созданная ситуация или поставленная задача.
- Имеющаяся компетентность, опыт.
- Мотивация работать с поставленной задачей или сложившейся ситуацией.
Хорошим управленцем считается тот, кто способен меняться и адаптироваться под различные трудности, способен незамедлительно менять свой стиль управления в зависимости от четырех стадий развития подчиненного. Ситуационное лидерство предполагает также четыре стиля управления, которые требуют навыки и наличие у управленца таких качеств как:
- Способность диагностировать состояние сотрудника.
- Гибкость характера.
- Доверие и партнерство.
Стили ситуационного руководства
Итак, перейдем к 4 стилям управления, на которых основывается теория ситуационного лидерства:
- Приказной или директивный стиль руководства, основан на четких приказах и контроле над их выполнением. Приоритетом является поставленная задача и процесс ее реализации, а не человеческих фактор.
- Партнерство или наставничество. Руководитель — лидер заинтересован не только в успешной реализации поставленных задач, но и мнении подчиненного. Он советуется с ним и доносит до него идейный стержень задачи, которую крайне важно выполнить успешно. Контроль происходит непрерывно как и координация работы подчиненных.
- Поддерживающее управление. Максимум ориентации на сотрудников и минимум на контроль выполнения задачи. Подчиненные сами в большей степени контролируют выполнение поставленной задачи, а руководитель лишь помогает и поддерживает их.
- Стиль полного делегирования полномочий подчиненным. Вся ответственность за выполнение задачи лежит на тех, кто ее выполняет. Контроль со стороны — минимален.
Исходя из сложности ситуации и типа сотрудника, теория ситуационного лидерства, предполагает выбирать только один конкретный стиль управления, под одного конкретного сотрудника. Итак, типы сотрудников:
- Не компетентен но мотивирован. Данный тип сотрудника практически не обладает профессиональными знаниями и навыками, но уровень мотивации у него очень высокий. Как правило – это начинающие молодые сотрудники без опыта работы.
- Не может и не хочет. Такой сотрудник не обладает базовыми знаниями и не имеет особого желания работать. Это может произойти от неправильного ввода в должность или демотивации, которая возникла на стадии адаптации на новой работе, либо, когда человек понимает, что это просто не его работа.
- Компетентен но демотивирован. Опытный сотрудник, который обладает всем необходимым багажом опыта и знаний, но желания выполнять поставленную задачу у него нет. Причиной может быть как внутренняя неуверенность так и действующая из вне помеха. Как влияет уверенность в себе на эффективность продаж?
- Может и имеет мотивацию. Такой сотрудник использует весь свой потенциал и выполняет задачу с энтузиазмом и мастерством, что дает соответствующий результат.
Соответственно, к каждому типу сотрудников есть свой подход. Как раз для этого и нужны, приведенные выше, четыре стиля ситуационного управления:
- Первый тип сотрудника: «Не компетентен но мотивирован» нуждается в приказном стиле управления.
- Второй тип: «Не может и не хочет» настроен к партнерству и наставничеству.
- «Компетентный но демотивированый» сотрудник нуждается в лидере, который поддержит в его идеях и сможет довериться ему.
- Последний, четвертый тип сотрудника не нуждается в приказах и поддержке, а значит стиль полного делегирования будет эффективен.
Чтобы правильно диагностировать тип сотрудника, руководителю просто нужно присмотреться к психологическому состоянию сотрудника и его уровню знаний и опыта. Достаточно поручить несложное задание, чтобы понять настроен человек его выполнять или нет, есть ли у него все необходимое или ему не хватает опыта и знаний? Со временем, диагностирование сотрудников, будет легкой задачей, постоянное общение с подчиненными поможет в этом.
Вывод
Все люди меняются, и ваши подчиненные тоже будут переходить с одного уровня на другой. Важно, чтобы вы, как руководитель, обладали гибкостью, способностью диагностировать тип сотрудника и умением применять ситуационное лидерство в управлении персоналом и решении поставленных задач.